O Quanto Vale um Excelênte Atendimento!

Darei aqui um exemplo de quanto vale um bom atendimento tendo como foco um setor em que atuei bastante, prestando serviços de consultoria, o ramo de BARES E RESTAURANTES, mas o que expresso aqui cabe literalmente para qualquer empresa de serviços! Vamos lá!

Quantos novos restaurantes você já visitou e que tinham localização privilegiada, comida deliciosa, decoração impecável, mas o atendimento deixava a desejar? Você voltou a esses restaurantes? Indicou para algum amigo? O mau atendimento gera prejuízos que poderiam passar despercebido pela maioria dos proprietários ocupados com a rotina de seus estabelecimentos.

Existem vários motivos que fazem com que um cliente deixe de freqüentar um bar ou restaurante. Pesquisas do setor apontam que em 65% dos casos, o mau atendimento foi o motivo que espantou clientes das casas. O porcentual de 15% restante deveu-se a motivos como mudança de endereço, falecimento, entre outros fatores pouco controláveis pelo proprietário. Ressalta-se que apenas 4% dos clientes reclamam do mau atendimento, sendo que, para cada 1 (um) que reclama 26 (vinte e seis) outros, não o fazem, e destes, a maioria não volta. É mais fácil trocar de restaurante do que ver sua reclamação atendida.

Para uma melhor compreensão do assunto faremos aqui alguns cálculos. Se, em média, os clientes de um determinado restaurante, freqüentam-no pelo menos DUAS VEZES AO MÊS E GASTAM POR VOLTA DE R$ 40,00 em cada visita, então, PERDENDO UM SÓ CLIENTE, este estabelecimento DEIXARÁ DE GANHAR APROXIMADAMENTE A QUANTIA DE R$ 1.000 (hum mil reais) AO FINAL DO ANO.

Casas com problemas recorrentes de atendimento perdem mais do que um cliente por mês. Já parou para pensar em quanto dinheiro se perde com isso? Pior ainda é o efeito multiplicador, gerado por clientes insatisfeitos que comentarão suas más experiências para não menos de seis amigos. Muitos proprietários da área continuam, de maneira míope, investindo seus recursos para atrair novos clientes sem perceber que se não taparem os buracos do mau atendimento todos os seus esforços serão em vão.

Para compreendermos um pouco mais a importância do atendimento é fundamental entender que em bares e restaurantes não vendem SOMENTE bebidas e comidas, vendem EXPERIÊNCIAS E SENSAÇÕES.

- “Pessoas vão aos restaurantes para alimentar suas emoções, não seus estômagos”.
Na indústria do entretenimento, da qual fazem parte também hotéis, cinemas, teatros, e parques temáticos, a “experiência” é o nosso verdadeiro produto. Essas experiências são formadas por aspectos tangíveis e intangíveis. No caso de bares e restaurantes, a comida, a bebida e a decoração são as partes “palpáveis” do produto. É por meio de uma refeição saborosa e de um ambiente agradável que produzimos satisfação física e sensorial.

Contudo, isso é apenas uma parte do benefício buscado pelo cliente quando sai para comer fora de casa. Excetuando os casos em que a conveniência, a rapidez e o preço são as motivações principais o que se aplicaria, sobretudo, a restaurante do tipo quilo ou fast-food, a maioria de nós busca muito mais do que comida quando sai para comer. Primeiramente, buscamos satisfazer necessidades pessoais de diversão, lazer e entretenimento.

Satisfazemos ainda, com a escolha de um determinado lugar, necessidades relacionadas a status, exposição social e afirmação de estilo de vida. Finalmente e muito importante, buscamos a satisfação psicológica de ser atendido e servido por alguém. Esses são alguns dos benefícios intangíveis que buscamos e que indicam a enorme importância do atendimento na percepção de qualidade e na satisfação global do cliente.

E O QUE É UM BOM ATENDIMENTO?
É uma mistura de técnica, eficiência e atitude, que precisam estar de acordo ao perfil da sua casa e, conseqüentemente, de seu cliente, já que pessoas distintas buscam coisas distintas. Por exemplo, freqüentadores de bares poderão valorizar, sobretudo, a rapidez e a descontração dos garçons enquanto que clientes de restaurantes requintados avaliarão a exclusividade do atendimento, a técnica e o protocolo. Cabe a você, administrador do ramo, entender a sua clientela e equacionar a dose de cada um desses fatores. Pessoalmente, acredito que cordialidade e atenção são ingredientes apreciados por qualquer cliente em qualquer tipo de estabelecimento. A atitude é o que realmente faz a diferença no atendimento. Prova disso é que geralmente relevamos pequenas demoras e deslizes de técnica quando nos sentimos tratados de maneira atenciosa.

Acredito que em um mundo cada vez mais impessoal o cliente dará um valor ainda maior a fatores como atenção, cordialidade e a capacidade das empresas de fazê-lo sentir-se importante. Isso é o que conhecemos por HOSPITALIDADE, habilidade outrora tão comum entre nossas avós e que vem se tornando cada dia mais raro nas grandes cidades. É por isso que nos agradam tanto os lugares onde nos sentimos reconhecidos e onde parecem preocupar-se autenticamente conosco. Nesse sentido, tenho particular simpatia pelos pequenos empresários da área que mostram gosto pelo negócio envolvendo-se na operação diária de seus estabelecimentos e mantendo contato direto com os seus clientes.

Façamos uma reflexão: Você gosta de ser dono de casa? Nasceu para lidar com gente? Acredito que a maioria dos empreendedores da área jamais se questiona sobre isso antes de entrar no ramo. Restaurante é uma empresa que vive de gente, atende gente e depende de gente altamente motivada para funcionar. Gente pressupõe conflitos, estresse, humor e variabilidade. Assim que se esse não é o seu tema, contrate alguém com essas habilidades ou reveja sua decisão em trabalhar em um ambiente tão maravilhoso e sensível como este!

O cliente busca um conjunto de benefícios associados à experiência de comer fora. Por essa razão, O Mau ATENDIMENTO é o principal motivo da perda dele.
O relacionamento ruim gera não só prejuízos imediatos como também compromete o futuro da empresa, influenciando negativamente sua demanda potencial. O bom atendimento não é tarefa fácil. É resultado de um conjunto de fatores equacionados de acordo com o perfil de cada estabelecimento. Mas é sem dúvida a atenção, a simpatia e a cordialidade da equipe que trazem o seu cliente de volta. Gerenciamento é a palavra-chave para a qualidade de serviço, e por gerente entendemos o profissional capaz de formar, coordenar e motivar a equipe de atendimento ao mesmo tempo em que monitorar a satisfação do cliente.

Tratar de forma excepcional a seus clientes é o melhor investimento de marketing que uma empresa pode fazer.

O QUASE

Ainda pior que a convicção do não, e a incerteza do talvez é a desilusão de um quase.

É o quase que me incomoda que me entristece, que me mata trazendo tudo que poderia ter sido e não foi. Quem quase passou ainda estuda, quem quase morreu ainda está vivo, quem quase amou não amou.

Basta pensar nas oportunidades que escaparam pelos dedos, nas chances que se perdem por medo, nas idéias que nunca sairão do papel por essa maldita mania de viver no outono.

Pergunto-me, ás vezes, o que nos leva a escolher uma vida morna; ou melhor, não me pergunto, contesto. A resposta eu sei de cor, está estampada na distância e frieza dos sorrisos na frouxidão dos abraços, na indiferença do “Bom Dia” quase que sussurrados.

Sobra covardia e falta coragem até para ser feliz.

A paixão queima, o amor enlouquece, o desejo trai. Talvez esses fossem bons motivos para decidir entre a alegria e a dor, mas não são.

Se a virtude estivesse mesmo no meio termo, o mar não teria ondas, os dias seriam nublados e o arco-íris em tons de cinza. O nada não ilumina, não inspira, não aflige nem acalma, apenas amplia o vazio que cada um traz dentro de si.

Não é que fé mova montanhas, nem que todas as estrelas estejam ao alcance, para as coisas que não podem ser mudadas resta-nos somente paciência, porém, preferir a derrota prévia á duvida da vitória é desperdiçar a oportunidade de merecer.

Pros erros há perdão; pros fracassos, chance; pros amores impossíveis, tempo. De nada adianta cercar um coração vazio ou economizar alma. Um romance cujo fim é instantâneo ou indolor não é romance.

Não deixe que a saudade sufoque, que a rotina acomode, que sonhando, fazendo que planejando, vivendo que esperando porque embora quem quase morre está vivo, quem quase vive já morreu.

(Por Luiz Fernando Veríssimo)

Pense nessas palavras, sábias palavras!

Vida - Por Clarice Lispector.

Competitividade-Estratégia-Darwinismo Organizacional

Na Administração Contemporânea muito se fala em "Estratégia". Empregado em sentidos variados e até bem genéricos, o termo, criado pelos gregos e originalmente vinculado às artes militares, de fato faz-se necessário ao dia-a-dia das organizações dos mais variados setores, concorrentes (ou combatentes) deste novo cenário de competitividade. Feitas as adaptações devidas, todos que buscaram a definição ou formulação de estratégias ao longo da história contribuíram com o conceito que hoje compartilhamos. Ou teria errado Alexandre, o Grande, em 330 a.C., ao definir estratégia como "o emprego de forças para vencer o inimigo"? Ou Péricles (450a.C.), ao definir como "habilidades gerenciais de administração, liderança, oratória e poder"? O que falar então dos milenares conselhos de guerra de Sun Tzu? E dos conselhos estratégicos de "marketing político" dados por Maquiavel a Cesare Borgia, em O Príncipe? Desde o início das civilizações houve a preocupação com aquilo que posteriormente seria chamado de "estratégia", o que mudou, e vem mudando, porém, é a intensidade, importância e precisão destas, uma decorrência da evolução da competitividade.

Charles Darwin vem apresentando, desde 1842, aquilo que seria a grande explicação para a evolução das espécies. O que hoje concebemos como "Seleção Natural" é o processo através do qual animais, desprovidos de cérebros desenvolvidos, competem pela sobrevivência quando vivem em um mesmo ambiente – saindo vitoriosos (vivos) aqueles mais adaptados àquela realidade. Entenda-se por "adaptados" aquelas espécies com peculiaridades que permitem melhor caçada, melhor fuga, melhor camuflagem etc. Neste cenário, a competitividade decide quem sobrevive, entretanto não cabe aos animais a formulação de estratégias que lhes garanta tal sorte. O êxito fica por conta do acaso e da probabilidade.

Com o marco histórico da Revolução Industrial, a grande mudança ficou por conta da capacidade de produção em larga escala. A competitividade começava a surgir, entre as organizações, porém tinha-se uma ingênua concepção de que a oferta gerava a demanda. As organizações teriam apenas a preocupação com a produção. Havia mercado para todos. Inclusive porque grande era a comercialização de commodities, regulada basicamente por oferta e procura, não cabendo neste momento, ainda, a necessidade de formulação estratégica tal qual hoje concebemos.

Dando seqüência a esta evolução de cenários competitivos, poderíamos mencionar a grande alteração ocorrida com o ciclo de vida dos produtos. Determinadas invenções, como por exemplo a fotografia, levaram até um século para chegarem a ser comercializadas. Nos dias atuais, todavia, os produtos possuem, em média, um ciclo de vida (entre a criação e o comércio) de até cinco meses apenas, com o setor de informática registrando alguns ciclos de apenas noventa dias. Eis o novo cenário competitivo, que exige uma constante preocupação com a Gestão Estratégica.

Vários são os fatores que contribuem com essa mutabilidade do ambiente corporativo e acirramento da competição organizacional: os ciclos econômicos, o envelhecimento da população e sua mudança de hábitos, a responsabilidade sócio-ambiental, as novas tecnologias, a globalização etc. O fato é que vivenciamos uma nova "seleção", não mais "natural", mas onde sobrevivem as organizações mais adaptáveis e flexíveis – é o Darwinismo Organizacional.

Richard Sennet, sociólogo americano, autor de "A Corrosão do Caráter", propõe o que chama de Sistemas Flexíveis, modelo sugerido às organizações que busquem a sobrevivência no atual cenário de competição globalizada. Seus pensamentos pressupõem a Reinvenção Contínua da Organização, através da reengenharia, do downsizing, do teletrabalho, enfim, com o rompimento de rotinas e processos burocráticos; a Especialização Flexível da Produção (produção sensível às demandas); a Concentração de Poder sem Centralização – que garantiria unidade com liberdade; e, por fim, Foco no Cliente, que pressupõe o fim da tentativa de criação de produtos/serviços que busquem atingir de imediato a satisfação dos clientes – segundo Sennet o segredo estaria na personalização e produção estimulada.

Para finalizar, concluo buscando, novamente, embasamento em uma teoria biológica, que, adaptada ao cenário empresarial, faz-se bastante apropriada. Trata-se do Princípio da Exclusão Competitiva de Gause, que afirmou que quando duas espécies diferentes habitam um mesmo ambiente e têm nichos muito semelhantes, uma delas irá sempre prevalecer, pois é mais adaptada àquele habitat. A mesma ideia pode ser adaptada às organizações concorrentes, que precisam lançar mão de estratégias e diferenciações adaptativas que lhes permitam sobreviver no mercado. É o Darwinismo Organizacional e sua seleção (não mais natural, visto que se permite influenciar) em constante aplicação.

Por: Adm. Rodrigo Cavalcante